鋰電世界  2008年9月16日，剛剛落成的492米高的上海環(huán)球金融中心頂層觀光廊，陰霾籠罩的暮色中，通用汽車正在這里隆重地舉行它的百年誕辰。拔地而起的高度，讓不少恐高的賓客感到目眩。大屏幕上正轉(zhuǎn)播著通用全球CEO瓦格納的講話。除了上海，美國、德國、墨西哥的會(huì)場，都在同步慶祝著通用百年的輝煌。

今天想來，這次慶典，頗有些“沖喜”的意味。2008年,由美國次級(jí)房貸危機(jī)引發(fā)的金融海嘯，正滾雪球般在美國、歐洲，甚至全球蔓延開來，讓人們始料不及。一場令人眼花繚亂的全球汽車世紀(jì)大劇，突兀地展開。

通用在百年慶典后倒下

2009年，全球金融風(fēng)暴來襲，剛剛度過百年壽辰的通用汽車首當(dāng)其沖。與工會(huì)談判破裂，重組方案被總統(tǒng)奧巴馬拒絕， 3月30日，CEO瓦格納被迫辭職，5月債轉(zhuǎn)股計(jì)劃遭拒，直到6月一切挽救計(jì)劃失敗，通用汽車宣布破產(chǎn)，在101歲時(shí)愴然倒下。

對(duì)于這家百年老店的倒下，業(yè)內(nèi)有人評(píng)說，通用抱殘守缺，不重視新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)，只滿足于生產(chǎn)SUV等高油耗大型車輛，導(dǎo)致競爭失利。我卻覺得此論有失公允。

從20世紀(jì)90年代，史密斯、瓦格納都對(duì)通用的痼疾進(jìn)行了大刀闊斧的改革。首先是帶領(lǐng)通用從多個(gè)品牌各自為政的困局中走出來。從2004年開始，瓦格納宣布通用新的品牌戰(zhàn)略：開發(fā)全球產(chǎn)品平臺(tái)，通過模塊化的“架構(gòu)”，滿足不同品牌和市場的需求，從而降低開發(fā)成本。到2008年底，在通用全球最新開發(fā)的全球平臺(tái)上，光是上海通用就有雪佛蘭克魯茲、別克君威、君越等最新車型相繼定型。說起來，也是運(yùn)氣不佳，金融海嘯來得太急，新車還未上市，通用就已倒下。

據(jù)我的觀察，通用對(duì)開發(fā)新能源車可謂傾注了全力。從90年代起，純電動(dòng)車、增程式電動(dòng)車，氫燃料電池車的研發(fā)有聲有色。2003年，通用提出了五到七年后 “重新定義汽車”的宏圖大略。用新能源“重新定義汽車”，進(jìn)而取代傳統(tǒng)汽車。

通用獨(dú)辟蹊徑地研發(fā)出“增程式電動(dòng)車”Volt，它沒有像其它電動(dòng)車一味在增加續(xù)航里程上較勁兒，而是提供汽油和電力的兩種能源選擇，解除了純電動(dòng)車的后顧之憂。是電動(dòng)車可行性揚(yáng)長避短的一次突破?？上У氖?，盡管Volt在2008年就已面世，但是還要進(jìn)行三年的技術(shù)完善，慢了半拍[NextPage]，沒有能為挽救通用出一把力。

新能源的孤軍深入，踏空了全球能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的支撐，雪上加霜，讓通用數(shù)百億美元的投入功虧一簣。時(shí)不我待，成全瓦格納作了一個(gè)悲情人物。

豐田絆倒了自己

豐田海外擴(kuò)張的重點(diǎn)是先美國，后歐洲。等到世紀(jì)之交中國轎車市場終于成熟，豐田才姍姍來遲?？恐u進(jìn)口車賺下的口碑，后來居上。當(dāng)時(shí)“豐田沒有對(duì)手”的自詡，今天看來實(shí)在有點(diǎn)飄飄然。

金融海嘯來臨，豐田家族第四代長孫豐田章男臨危受命接過最高權(quán)杖，三個(gè)月后，豐田在美國的“召回門”爆發(fā)。這一事件對(duì)豐田品牌的嚴(yán)重傷害，怎么估計(jì)也不為過。

冰凍三尺，非一日之寒，史無前例的召回是豐田造車和經(jīng)營理念中一系列積弊的總爆發(fā)。豐田近年來把產(chǎn)量做到世界第一的心氣太旺；把降低成本，獲得盈利最大化作為核心追求，這才是這場危機(jī)的根本緣由。

應(yīng)該承認(rèn)，豐田的節(jié)能減排如混合動(dòng)力新技術(shù)獲得了很大成功，但是由于一味壓縮成本，在傳統(tǒng)汽車的新技術(shù)開發(fā)上，拉大了與歐洲對(duì)手的差距。以大眾高爾夫與豐田卡羅拉為例，同是總銷量突破2600萬輛的“全球最暢銷車型”，但是對(duì)比第十代卡羅拉與第六代高爾夫，在發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤、懸掛等技術(shù)方面，豐田明顯拉開了差距。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)七十年，豐田難免地染上“大企業(yè)病”。前豐田中國總經(jīng)理加藤曾對(duì)我說：他進(jìn)到豐田已經(jīng)33年了，當(dāng)初在生產(chǎn)線上，一個(gè)工人忙不過來，同伴們都會(huì)自發(fā)地過來幫忙。組長也像大哥帶小弟一樣關(guān)心年輕人。現(xiàn)在公司越來越全球化，級(jí)別越分越細(xì)，當(dāng)年前輩創(chuàng)業(yè)的初衷許多都迷失了，為此，社長豐田章男多次提出豐田要“回到原點(diǎn)”的主張。

豐田是一個(gè)有著“百折不撓”傳統(tǒng)的企業(yè)。豐田章男告訴我，“回到原點(diǎn)”就是要回到祖父豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)時(shí)的初衷：用一種現(xiàn)代化方式生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，給社會(huì)帶來財(cái)富。從這一“原點(diǎn)”出發(fā)，豐田今后要研發(fā)對(duì)環(huán)境最友好，最善待資源的汽車，給消費(fèi)者帶來砰然心動(dòng)的價(jià)值感受。

大眾靠什么站穩(wěn)腳跟

2009年3月，大眾集團(tuán)2008年報(bào)出臺(tái)，董事長文登恩在沃爾夫斯堡宣布：即使在2008年艱難的市場環(huán)境下，大眾汽車集團(tuán)仍然實(shí)現(xiàn)了623萬輛的新[NextPage]車銷售紀(jì)錄。成為全球金融風(fēng)暴中，唯一銷售額、盈利全面增長的汽車跨國公司。

今天看來，大眾汽車集團(tuán)具備抵御金融海嘯的能力并非偶然。與通用、豐田大張旗鼓地發(fā)展新能源車背道而馳，被稱作“工程師文化代表”的大眾汽車，十多年來一直心無旁騖地致力于汽車傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)，成果斐然。

正是大眾，開創(chuàng)了汽車動(dòng)力總成創(chuàng)新科技的FSI+DSG的“T時(shí)代”，讓競爭對(duì)手紛紛效仿。當(dāng)下，大眾在產(chǎn)品小型化、綠色高效動(dòng)力（電動(dòng)車也是其中的一個(gè)子項(xiàng)目）等方面，迎合了節(jié)能減排的主流時(shí)尚。讓大眾繼續(xù)保持著源源不斷的后勁。

依靠堅(jiān)實(shí)技術(shù)功底立足的大眾集團(tuán)，在全球金融風(fēng)暴中罕見地保持了穩(wěn)定增長與活力。

80年代，擔(dān)任大眾董事長的哈恩極具戰(zhàn)略眼光，注重市場和集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)展，任期中把西亞特、斯柯達(dá)納入大眾，積極拓展與中國合作。

哈恩博士的繼任者，出身汽車世家的皮耶希，是貫穿于近20年大眾公司的靈魂人物，皮爾希是個(gè)技術(shù)狂人，在其主政奧迪期間，面對(duì)日本汽車的挑戰(zhàn)，痛感當(dāng)時(shí)歐洲汽車業(yè)迷失了方向，下工夫推進(jìn)各種傳統(tǒng)技術(shù)的創(chuàng)新。

在主持奧迪期間，皮耶希先后推出渦輪增壓、Quattro全時(shí)四驅(qū)技術(shù)、鋁管式輕質(zhì)車身（ASF）等技術(shù)，至今還在全球汽車業(yè)處于領(lǐng)先地位。在其大眾董事長任內(nèi)，大眾再造了頂級(jí)豪華品牌布加迪、蘭博基尼、本特利；研發(fā)出大眾旗艦豪華車輝騰；而在另一個(gè)極端，他主持開發(fā)了百公里耗油3升的小型車路波。

2006年文登恩接任大眾董事長，對(duì)皮爾希的思路進(jìn)行了延續(xù)和發(fā)揮：在經(jīng)營方面，繼續(xù)回歸核心業(yè)務(wù)，完善平臺(tái)戰(zhàn)略和模塊化，加快產(chǎn)品開發(fā)周期，不遺余力地對(duì)傳統(tǒng)汽車的所有技術(shù)領(lǐng)域保持著創(chuàng)新的領(lǐng)先地位。在品牌方面，連全球頂級(jí)豪華品牌保時(shí)捷也將被納入大眾麾下成為第十個(gè)品牌。這些舉措，為大眾成為擁有品牌最多、技術(shù)根底最扎實(shí)的跨國集團(tuán)鋪平了道路。

完成重組后的大眾，在金融風(fēng)暴中逆勢而上，如愿以償?shù)貙?shí)現(xiàn)它多年來的夙愿最終在銷售和利潤方面超越豐田，一躍而成全球汽車第一方陣的擎旗手。

菲克重組，“技術(shù)換資本”的經(jīng)典案例

2009年6月10日，馬爾喬內(nèi)來到底特律，擔(dān)任新組建的菲亞特·克萊斯勒集團(tuán)CEO。開創(chuàng)了“以技術(shù)換資本”，甚至“以小博大&rd[NextPage]quo;的全球汽車業(yè)新一輪重組。這一天，距離奧巴馬宣布克萊斯勒進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)僅42天。

2008年秋，金融風(fēng)暴尚未充分顯現(xiàn)，菲亞特集團(tuán)總裁馬爾喬內(nèi)就預(yù)言：汽車“盛宴的時(shí)代”結(jié)束了，一些身居高位的人將因不能勝任而離開。

2009年4月底，美國最高法院批準(zhǔn)了菲亞特對(duì)克萊斯勒進(jìn)行重組。菲亞特在新克萊斯勒公司中持有20%的股份，價(jià)值80到100億美元。這些股權(quán)的獲得，不需要支付一分錢現(xiàn)金，而是由菲亞特提供一款小型車平臺(tái)作為交換；其后，菲亞特還將以提供1.4T 發(fā)動(dòng)機(jī)和開放菲亞特經(jīng)銷網(wǎng)給克萊斯勒等為籌碼，分三次再增持15%的克萊斯勒股權(quán)，直至控股克萊斯勒。

財(cái)務(wù)出身的馬爾喬內(nèi)，2006年接手瀕臨破產(chǎn)的菲亞特汽車，大刀闊斧地進(jìn)行改革。先是退出與通用的聯(lián)姻，拿到20億美元的“分手費(fèi)”；接著，菲亞特旗下一批小型車和高效節(jié)能發(fā)動(dòng)機(jī)接連問世。尤其1.4T發(fā)動(dòng)機(jī)的推出和菲亞特500的新生，正好契合了時(shí)下對(duì)節(jié)能減排的世界潮流，重塑了菲亞特“小型車之王”的金身，也讓菲亞特汽車打了一個(gè)盈利翻身仗。

馬爾喬內(nèi)的高明之處，在于拿出菲亞特先進(jìn)的技術(shù)、車型、管理、動(dòng)力總成、分銷網(wǎng)絡(luò)這些克萊斯勒急需的救命稻草換取股權(quán)，由此可見技術(shù)創(chuàng)新的高價(jià)值。巴菲特有錢，卻救不了克萊斯勒。